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책소개 내용입니다.
인류는 산업혁명 이후 끊임없이 제조업의 자동화 기술을 개발하고 발전시켜 지금과 같은 혁신적인 제조력을 갖추게 되었다.
이런 가운데 컨베이어 벨트를 과감하게 철거하고 기계의 힘이 아닌 사람의 힘으로 물건 만들기, 즉 수공업적인 생산방식으로 회귀하여 제조력을 혁신적으로 개선한 사례가 바로 셀생산시스템이다.
믿어지지 않는 이 생산방식은 과연 어떻게 완성된 것일까?
그 전모를 캐논전자 사장 스스로 낱낱이 밝힌 본서는 추락하거나 제자리걸음을 하고 있는 생산 현장에 유익한 정보가 될 것이다.
한편, 셀생산시스템은 제조방식의 혁신에 그치지 않고 기술 개발, 판매, 사무실을 개선하는 경영 혁신으로 이어져 캐논의 든든한 풍토로 자리잡았다.
과거 몇 년 동안의 실적을 간단하게 정리하면 다음과 같다.
?? 경상이익 10.7배(11억 엔에서 118억 엔으로)
?? 매상고경상이익률 8.8배(1.5%에서 13.2%로)
?? 주식 배당 13배(4엔에서 52엔으로)
?? 공장 공간 70% 절감
?? 전기료, 수도료, 이산화탄소 배출량 50% 삭감
?? 4공장 3자회사의 공장설비를 1공장으로 축소
?? 생산성 4배
이런 경이로운 성과가 불과 최근 5~6년 사이에 일어났다.
이런 성과를 가능하게 한 셀생산시스템 속에는 다양한 혁신 운동이 포함되어 있는데, 그들을 소개하면 다음과 같다.
?? 3자정신 : 자발, 자치, 자각
?? PIKAICHI 운동 : 세계 제일의 수준을 이루는 운동
?? 입식회의 : 모든 회의를 서서 진행
?? 3현주의 : 현지, 현물, 현실
?? 지혜 테크 : 어떤 일이든 지혜를 짜내어 개선하는 활동
이 밖에도 이사나 이동을 자주 함으로써 묵은 때를 벗겨내어 생산성 향상을 도모하는 ‘이사 효과’ 같은 것은 상식을 완전히 뒤집는 발상으로, 감탄을 자아내게 한다.
또한 제조라인을 다양한 각도에서 실험하고 가장 효율적인 라인 형태를 찾아내는 과정이 흥미롭게 펼쳐진다.
기존의 생산방식 혁신이나 경영 혁신과는 전혀 성격이 다르면서도 긍정적이고 적극적인 사고를 갖게 하는 묘한 매력을 가진 책이다.
저자 소개
■ 사카마키 히사시(酒卷 久)
1967년 캐논주식회사 입사. 연구개발부문 근무.
VTR의 기초 연구, 복사기, 팩시밀리(G3, G4),
워드프로세서, PC 등 개발.
이후 종합기획부서 등을 거쳐
1989년 이사 시스템사업부장.
1996년 상근 이사 생산기술본부장.
1999년 3월 캐논전자주식회사 사장 취임.
취임 5년 만에 10배의 이익을 내는 등,
캐논전자를 고수익기업으로 개혁한 능력으로 주목받음.
저서로는,
<기업정보 유출 방지 매뉴얼>(아스키)
<최신정보 유출 방지 매뉴얼>(아스키)
<의자와 PC를 없애면 회사가 발전한다>(쇼덴샤) 등이 있다.
역자 소개
■ 삼성전자 디지털미디어총괄 제조기술센터
해외 서평
캐논전자의 <셀생산>이 주목받기 시작한 것은 1990년대 후반. 그 특징은 ①컨베이어방식에 비해 모델 전환에 쉽게 대응할 수 있어 다품종소량생산에 적합하고 ②제품 재고와 생산 중인 재고를 줄여 현금 흐름을 원활하게 사며 ③공장 신설이나 이전 시에도 컨베이어방식보다 설비 투자가 매우 적게 들고 ④사원들의 의욕 및 책임감 등이 높아져 생산성 및 품질을 향상시킨다는 점 등이다.
이 <셀생산>은 미타라이 후지오 사장이 캐논의 전체 공장에 도입하여 성과를 올리고, 이어서 저자가 자회사인 캐논전자에 도입하여 <셀생산시스템>이라는 고차원의 경영방식으로 승화기켰다. “당사의 <셀생산시스템>은 고효율경영을 목표로 하는 의식개혁 매니지먼트”라고 저자는 단언한다.
본서에는 <셀생산시스템>의 정수가 캐논전자의 몇몇 사업장에서 실시된 실제 경험 과정을 기초로 충실하게 해설되어 있다. 본서에 따르면 캐논전자 중에서 가장 성과가 좋은 곳은 미사토 사업소의 IMS조립라인. 스캐너 및 레코더를 제조하는 라인으로, 이곳을 견학하러 온 사람들은 한결같이 그들의 집중력과 작업 스피드에 압도되고 만다.
‘사무실도 셀생산시스템으로 개혁하라!’, ‘인재를 유효적절하게 활용하지 못하는 상사는 쓸모가 없다’는 저자인 캐논전자 사장의 지적은 매우 설득력이 있다.
- 일본 <생산성신문>의 서평 중에서 -
머리말
?? 캐논방식 셀(Cell)생산시스템에 대해 자세하게 알고 싶습니다.??
이 질문에 대한 답이 바로 이 책이다.
캐논전자에는 연간 500명을 넘는 사람들이 견학차 방문한다. 최근에는 제조업뿐만 아니라 소프트웨어 개발, 서비스 관련 회사들로부터도 당사의 경영 시스템을 참고하기 위해 견학을 희망하는 사람들이 늘고 있다.
이런 현상은 나와 당사의 스텝이 출판물을 통해서 우리의 경영스타일을 널리 알려 온 것에 영향을 받은 것이다. <의자와 컴퓨터를 없애면 회사는 성장한다!> (Shodensha 간), <기업정보 유출 방지 매뉴얼>, <최신 정보 유출 방지 매뉴얼>(Asuki 일간) 등 세 권의 책이 출판된 후에 모두들 캐논전자 경영에 흥미를 가지게 되었기 때문이다.
캐논전자는 과거 5년 간 매출에는 큰 변동이 없었지만 이익은 실질적으로 10배 이상이나 늘었다. 책을 읽어 본 경영자들로부터 좀 더 자세한 이야기를 듣고 싶다는 요청이 늘어남에 따라, 같은 경영자로서 가능한 한 아낌없이 협력하려고 노력해 왔다. 그래서 단순히 말로 하는 것보다는 실제로 회사 내부, 특히 ??지치부(秩父), 미사토(美里), 아카기(赤城)?? 등 세 곳의 사업장을 견학용으로 개방하였다. ??백문이 불여일견??이라고 각 사업장을 직접 확인함으로써 조금이나마 도움이 되는 영감을 얻게 하기 위해서이다.
나는 공장을 안내하면서, 당사가 지금의 이익실적을 올리게 된 기초는 셀생산시스템이라고 강조한다. 제조업 사장들은 물론 타업종의 경영자들도 당사의 셀생산시스템에 큰 관심을 보인다. 그것은 우리가 실천해 온 셀생산시스템이 공장의 생산 혁신뿐만 아니라 전사적인 구조개혁을 통해 풍토 개혁까지 이루어냈기 때문이다.
셀생산시스템으로 전사적인 구조개혁을 성공시킨 기업이라면 당사의 모회사인 캐논이 그 대표적인 예이다. 미타라이 후지오 사장은 캐논의 전체 공장에 셀생산시스템을 도입하고 개발과 판매에 이르기까지 그 사고방식을 확장시켜 큰 성과를 올려왔다. 캐논이 지금의 일본을 대표하는 우수 회사 중 하나로 손꼽히는 것도 미타라이 사장이 셀생산시스템의 이점을 최대한 활용하여 경영의 질을 높였기 때문이다.
자회사인 캐논전자에서는 캐논의 조직을 본보기 삼아 셀생산시스템을 캐논전자의 제품, 조직 풍토, 스텝의 특성에 맞게 더 고차원적으로 실현시키기 위해 노력했다. 거기에는 캐논그룹에서 다양한 일에 종사해 온 나 자신의 노하우가 포함되어 있다. 1999년 봄에 캐논의 임원에서 당사의 사장으로 취임한 나에게는 이 일련의 작업에 비즈니스 인생을 집대성해 보겠다는 의미도 있었다. 캐논에서 미타라이 사장을 비롯한 우수한 경영자들로부터 배운 모든 것을 캐논전자 경영에 쏟아부어 온 셈이다.
한 마디로 캐논전자의 셀생산시스템은 고효율 경영을 목표로 한 의식개혁 매니지먼트이다. 내가 본서에서 전달하고 싶은 단 한 가지는 직원들의 의식이 변하고 전사적인 움직임이 변한다면 회사는 반드시 발전하리라는 사실이다.
제1장에서는 셀생산시스템의 특징에 대하여 종래의 벨트 컨베이어(Belt Conveyor) 방식과 비교하면서 여러 각도에서 설명하였다.
제2장에서는 셀생산시스템에 따라 직원들의 의식이 어떻게 변화해가는지와 CEO의 위치에서 어떻게 의식변화를 촉구해 갈 것인지에 대한 의식적인 면에 대하여 설명하였다.
제3장, 제4장에서는 당사 공장 두 곳의 사례를 들어 셀생산시스템의 실례를 소개한다. 1990년대를 시작으로 탈(脫) 벨트 컨베이어(Belt Conveyor)의 시행착오를 반복해온 ??미사토 사업장??과 의식개혁으로 많은 성과를 낸 ??지치부 공장??에 대해서 가능한 한 자세하게 설명한다.
제5장에서는 셀생산시스템의 사고방식이 공장 이외의 부문에 어떻게 영향을 미쳤는지를 설명한다.
마지막 장에서는 경영을 위한 셀생산시스템이라는 관점에서, 조직 전체로 파급시키는 매니지먼트에 대해 지금껏 실천해 온 방법과 이후의 과제 등에 대해서 언급한다.
본서가 효과적인 경영, 효과적인 업무방식을 모색하는 분들께 많은 기회를 제공할 수 있기를 바란다.
사카마키 히사시(酒卷 久)
캐논전자 사장
차례
서장 의식개혁 매니지먼트로서의 캐논방식 셀생산시스템
생산혁신에서 의식개혁 매니지먼트에 이르기까지
구조개혁으로까지 발전시키는 캐논류(流)
7년 간 이익률 8.8배
제1장 셀방식과 컨베이어방식의 상식에 대한 의문
셀생산이 필요한 상황
셀생산과 컨베이어방식은 시대마다 순환한다
셀생산과 컨베이어방식 사이의 효율성 차이는 없다
벨트생산방식의 시대
앞으로의 전자동화 생산
셀생산은 제품생산의 기본
셀생산의 기본 분류
셀생산방식은 품질면, 숙련면(생산성 향상)이 중요
셀생산은 작업자의 동기부여에 좋은 영향을 준다
셀생산방식은 설비 비용 절감에 효과적
셀생산방식에도 약점은 많다
제2장 셀생산시스템에 의한 의식혁명
셀생산 도입에는 직원들의 자발적인 의식개혁이 불가결
??셀생산??에서 ??셀생산시스템??으로
우선은 위가 변해야 한다
??완전위임??형 상사는 무용지물
관리부문의 합리화
목표는 단순하게 설정하라
개선활동의 발판을 마련해 주어라
팀 간 경쟁의식을 고양하라
평소에도 긴장감을 갖게 하라
계속 일할 수 있다는 안정감을 주어라
??깨달음??이 포인트
제3장 가장 빠른 수작업 라인 미사토(美里) 사업장
미사토 사업장, IMS 공장 개요
IMS조립 부서의 개요
IMS조립라인의 역사
셀생산 이전 | 한 사람이 6시간 공정(工程)을 습득한다 | 캐논전자류(流) ??일인포장마차방식??의 원형 | 현장 발상에 의한 라인의 변화 | 야마다(山田)공장으로의 이전 준비 | 탈(脫) 컨베이어를 향한 도전 | 생산성은 컨베이어라인의 1.2배 | 속도, 품질, 공정 수로 경쟁한다 | ??나홀로방식??은 생산성이 떨어진다 | ??공간 부족??을 플러스로 전환한다 | 제조는 야마다 공장, 창고는 미사토 사업장 | 공장의 상류(前공정)와 하류(後공정)에서 작업을 흡수 | 셀생산의 성공에서 외주 위탁 생산 검토 | 야마다 공장의 성공체험을 그룹 내에서 발표 | 간접부문의 낭비를 줄이다 | 빠른 라인 가까이에서 기술 배우기 | 정체 없이 제품을 만들어라
IMS조립과의 라인 성공 포인트
의식개혁 | 반복 빈도를 높여라 | 아코디언 할당 | 기둥을 세워라 | 철새 방식 | 작업 스피드 올리기 자주 활동 | 비디오를 사용한 벤치마킹 | 3D-CAD를 사용해 시각적으로 작업수순을 기억하자 | Skill Up Cell System(기술 향상 셀시스템) | 멀티 1라인 | 성과와 미래
제4장 의식개혁으로 공장부지 면적 70% 삭감 지치부(秩父) 공장
지치부(秩父)공장?EMD공장의 개요
1인당 생산량 4배 이상
장기간에 걸쳐 큰 성과를 내는 ??거북이 걸음??
??PIKAICHI 운동??으로 자주성 기르기
??3자정신(3自精神)?? 체험
전원 참가가 기본
인사 없는 조직에는 대화도 없다
한 명의 우직한 행위가 혁신의 씨앗을 틔우다
커뮤니케이션 개선으로 불량품 격감
??입식회의(立式會議)??로 커뮤니케이션 개선
발상력과 건강에도 효과를 인정받다
거울을 보고 마음을 가다듬다
목표 설정은 더욱 치밀하게!
아무리 사소한 것이라도 기록으로 남긴다
안 되는 직원도 끝까지 되게 한다
직원에 대한 대우는 의식개혁을 북돋는다
다양한 자발적 운동
문제 해결은 ??3현주의(3現主義)??로
끝없이 계속되는 라인 개혁
지혜 테크(ChiE-Tech)
부지면적 70% 삭감 성공
제5장 사무실도 셀생산으로 개혁하라!
자율분산형 경영시스템으로
숨어버린 사무실 업무
컴퓨터 사용 실태 파악
사무실의 낭비가 로그 관리로 명백하게 드러나다
인재를 유용하게 활용하지 못하는 상사는 필요 없다
셀생산 발상으로 판매부문 개혁
이사는 마음의 때를 벗긴다
종장 셀생산시스템을 통한 경영혁신
경직화된 공장은 다른 부문에도 악영향
최고위직의 의지로 구조개혁 추진
경영이념의 중요성
조직이 진보하기 위해서는 ??대의명분??이 필요하다
개인의 성과와 목표관리 181
이사 효과
미래 자동화 라인의 본질을 파악한 셀생산의 도입
심플한 라인도 시간이 지나면 낭비가 쌓인다
개혁은 체험을 통해 익힐 수밖에 없다
서장(序章) 의식개혁 매니지먼트로서의 캐논방식 셀생산시스템
생산혁신에서 의식개혁 매니지먼트에 이르기까지
셀생산시스템(Cell Manufacturing System)이 일본의 제조업에서 주목을 받기 시작한 것은 1990년대 후반이다. 이 생산방식에서 볼 수 있는 다음과 같은 특징은 제조업이 직면한 시장상황과 생산환경에 적합하다고 생각한다.
셀생산시스템은 컨베이어방식과 비교할 때 빈번한 모델 변화에 대응하기 쉽기 때문에 시장이 요구하는 다품종 소량생산에 적합하다.
셀생산시스템은 제품재고와 가공 중인 재고 상품을 감소시키고, 자금의 흐름을 원활하게 해 준다.
생산거점을 해외로 이전하는 등 공장의 신설 또는 이전 시, 컨베이어방식보다 설비투자가 적게 들어간다.
직원들의 의욕과 책임감을 높이고 생산성 향상 및 품질 향상에도 효과가 있다.
이 외에도 셀생산시스템의 이점은 여러 가지이다. 그것에 대해서는 본서 중반부에 자세하게 소개하겠지만 셀생산시스템의 도입효과를 한마디로 설명하자면 ??공장의 낭비 제거??라고 할 수 있다.
일본 기업의 생산시스템은 세계적인 수준이다. 고도성장기 때부터 쌓아올린 품질, 가격, 스피드에 뛰어난 생산시스템이다.
그러나 실제 공장에는 아직도 낭비가 존재한다. ??Kaizen(개선)??이란 말은 해외에서도 통하는 생산용어인데, 일본 공장에서는 아직도 개선의 여지가 얼마든지 남아 있다. 오히려 개선해야만 하는 것들이 늘었다고 해도 무방하다. 공장에서뿐 아니라 직장의 낭비는 언제나 발생하기 때문이다.
구조개혁으로까지 발전시키는 캐논류(流)
종래의 컨베이어라인에서는 여러 명의 작업자가 벨트의 흐름에 맞추어 조립작업을 했지만, 셀생산시스템에서는 ??셀(Cell)??이라고 불리는 작업공간에서 한 명 또는 여러 명이 다공정(多工程)을 담당하여 조립해 간다. 셀생산시스템의 형태는 제품 특성 혹은 공장환경에 따라 여러 가지 차이가 있다. 캐논전자에서도 1인생산, U자형, 직선형, 자동화 라인 등 여러 가지 셀생산시스템이 가동 중이다. 그리고 이들의 공통점은 종래의 벨트 컨베이어방식에서 탈피했다는 점이다.
개선된 것은 제조라인뿐만이 아니다. 셀생산시스템이 가져온 가장 큰 효과는 직원들의 의식에서 나타난다. 자발적인 개선활동은 공장 내의 풍토가 되고 이것은 다시 전사적인 구조개혁으로 발전되는 것이 특징이다.
셀생산시스템을 통해 구조개혁을 성공시킨 기업은 당사의 모회사인 캐논이 대표적이다. 캐논전자의 셀생산시스템은 바로 모회사인 캐논의 활동을 본보기 삼아 공장의 생산혁신에서 전사적인 ??셀생산시스템??으로 발전시켰다. 개발, 판매, 간접부문을 포함한 전사적인 의식개혁에 성공한 것이다.
7년 간 이익률 8.8배
여기에서는 캐논전자의 셀생산시스템이 가져온 성과에 대해 설명하도록 하겠다.
내가 사장으로 취임한 1999년과 비교했을 때, 판매액은 750억 엔에서 900억 엔(2005年)으로 그리 크게 늘지 않았으나, 경상이익은 11억 엔에서 118억 엔(2005年)으로 대략 10배가 늘었다. 판매액 경상이익률은 1.5%에서 13.2%로 8.8배, 주주배당도 4円에서 52円으로 13배가 되었다. 이 사이 인원삭감 정책은 없었다.
개선 효과를 보면, 지치부 공장에서는 공장 공간의 70%를 줄이고 전기요금, 수도요금, 이산화탄소 배출량은 각각 약 50% 줄였다. 모두 4개 공장, 3개 자회사였던 설비가 지금은 1개 공장으로 압축되었으나 반대로 생산성은 1999년의 4배로 늘었다.
숫자만 본다면 마술을 부린 것 같지만, 이 성과는 모두 직원들이 만들어낸 끊임없는 개선 활동의 결실인 셈이다. 6년 간 이어온 ??거북이 걸음??이 이루어낸 결과이다.
캐논전자의 의식개혁과 개선활동은 셀생산시스템을 기점으로 하고 있으나 최종적으로는 전 직원의 의식에까지 작용하고 있다.
다음 장에서는 셀생산시스템과 컨베이어방식의 차이를 비롯해 생산방식으로서의 셀생산시스템이 어떤 특징을 가지고 있는지에 대해 자세하게 설명하도록 하겠다.
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