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책소개 내용입니다.
주요 내용
<동기화 경영>(원제 : Synchronous Management)은 전 세계적으로 700만 부가 팔려나간 <더 골(The Goal)>의 제약이론(制約理論; Theory of Constraints)에 기반한 DBR(Drum-Buffer-Rope) 시스템의 실전적 해설서이며, 원래
본서는 다양한 제품을 더 좋은 품질로, 게다가 더 낮은 가격으로 더욱 빠르게 납품해 주기를 원하는 고객의 요구에 직면한 기업에게 최적의 개선 프로그램을 제공하는 데에 필요한 내용을 담고 있다. 이 최적의 개선 프로그램이 바로 동기화 경영이며, 동기화 경영은 보통 수준의 회사들을 세계적 수준의 회사로 체계적으로 탈바꿈시키는 상식적이며 과학적 기반의 접근방식이다.
본서의 저자들은 동기화 경영 접근방식을 이용하여 괄목할 만한 성공을 이끌어낸 많은 회사들에서 프로젝트를 진행한 경험이 있는데, 실제로 도넛 점포로부터 수십 억 달러의 투자가 소요되는 반도체 웨이퍼 공장에 이르기까지 상상할 수 있는 모든 종류의 산업에서 성공적으로 적용되었다.
제1권에서는 동기화 경영의 근본적인 개념을 설명하고 다양한 기능 영역들에 관련된 실제 예들을 다수 제시한다.
?제1장 : 사상 최초로 동기화된, 즉 JIT 생산 시설이라고 할 수 있는 Henry Ford의 Fordson 공장에 대한 역사적 고찰부터 한다.
?제2장 : 전통적인 원가 시스템의 오류가 무엇인지 분명하게 밝힌다.
?제3장 : 성과 평가지표와 평가 시스템을 더욱 자세히 논하고, 제조업체에서 의사결정 사항과 성과를 평가하기 위한 강력하고 입증된 운영상 평가지표들을 설명한다.
?제4장 : 생산 환경의 성격을 규정하는 의존성과 변동성의 파괴적인 영향을 검토한다.
?제5장 : 보틀네크(bottleneck) 자원과 비 보틀네크(non-bottleneck) 자원의 차이점을 설명한다.
?제6장 : 모든 조직에 존재하는 여러 가지 형태의 제약을 밝혀내 분석한다.
?제7장 : 조립 라인과 제조자원계획(MRP II) 그리고 JIT 시스템이 갖고 있는 강점과 약점을 밝혀내고, 동기화 경영의 기본 원리와 비교한다.
?제8장 : 드럼-버퍼-로프(Drum-Buffer-Rope)로 알려진 동기화 경영 물류 시스템을 개괄 설명한다.
?제9장 : 드럼(Drum), 버퍼(Buffer), 로프(Rope) 각각에 대해 상세 설명한다.
?제10장 : 소규모 사례연구
?제11장 : 사업성과를 향상시키는 체계적인 접근방식을 단계적으로 제시하고 설명한다.
제2권에서는 동기화 경영 원리들을 복잡한 생산 환경에 적용하고, 가장 중요한 적용상의 과제들을 정리하고 또한 여러 사례연구를 통해 핵심 개념을 설명한다.
?제1장 : 제1권의 핵심 개념들을 이 장에서 다시 요약하고, 원가 기반의 생산시스템에서 throughput 기반의 시스템으로 바꾸어야 할 필요성을 주장한다.
?제2장 : 제품(공정)흐름도의 개념을 소개하고 이것을 각 공장유형(V형 공장, A형 공장, T형 공장)별로 어떻게 만들 수 있는지 설명한다.
?제3장 : 공장 분류를 위한 VAT시스템을 제시하고 각 유형의 공장과 혼합형 공장에 대하여 논한다.
?제4장~제6장 : V공장(제4장), A형 공장 (제5장), T형 공장(제6장)에 대한 동기화 경영의 적용에 대하여 자세하게 설명한다. 사례연구도 곁들인다.
?제7장~제8장 : 실제 동기화 경영을 적용하였던 사례연구를 상세히 설명한다.
역자 서문
우리나라에 제약이론이 소개된 지도 이미 10년이 넘었다. 분명한 사실로 그 기점을 삼는다면, 엘리 골드랫(Eli Goldratt)의
물리학을 공부해 박사가 된 골드랫이
드럼-버퍼-로프, 줄여서 DBR을 주제로 해서 가장 왕성하게 저술한 사람을 한 사람 꼽으라면, 누구나 바로 이 책, 동기화경영의 공저자 중 한 사람인 Mokshagundam L. Srikanth 박사를 꼽는데 주저하지 않을 것이다. 1979년부터 골드랫 박사와 함께 일해 온 그는, 1984년에 The Goal 초판이 나온 이후, 1987년에
DBR을 이 책만큼 상세하고 친절하게 설명한 책은 더 이상 없을 것이다. 말하자면
우리말로 이 책을 번역한 것은 이미 1999년의 일이다. 출판의 기회가 좀처럼 주어지지 않다가, 동양문고에서 이번에 큰일을 맡아 주셔서 세상의 빛을 보게 되었다. 관련된 모든 분들께 깊은 감사 말씀을 전해 드린다.
저자 소개
Mokshagundam L. Srikanth, PhD
Mokshagundam L. Srikanth박사는 동기화 경영 응용 분야의 권위자 중 한 사람이다. <경쟁력 회복: ‘The Goal’의 실행>(Regaining Competitiveness: Putting ‘The Goal’ to Work)와 <효과적인 의사결정을 위한 평가지표: 제조 회사를 위한 지침서>(Measurements for Effective Decision Making: A Guide for Manufacturing Companies)의 저자인 Srikanth 박사는 동기화 경영이 1979년 미국에 소개된 이래 동기화 경영의 개념과 기법의 개발과 적용에 깊이 관여해 왔다. Spectrum을 창사하기 전에 제약 경영 이론의 초창기 개발과 실제 적용을 위해 The Goal의 저자인 Eli Goldratt박사와 협동해 왔다.
M. Michael Umble, PhD, CFPIM, CQE
Michael Umble박사는 미국 Baylor 대학교의 생산관리 전공 교수이자 Center for Manufacturing Excellence의 소장이다. 동기 생산시스템을 전문으로 다수의 Fortune 500기업들을 포함하여 미국 국내외적으로 다양한 기관들에서 컨설팅과 경영자 교육을 수행하였다. 또한 다양한 주제 영역에서 200회 이상의 세미나와 워크샾을 실시하였으며, CPIM 자격증과 ASQC의 CQE자격증을 소지하고 있다. 그는 1986년 이래로 Eli Goldrtt박사와 관계하고 있으며 Connecticut주 New Haven시의 Avraham Y. Goldratt Institute의 인증 강사이다. Umble박사는 경영학 분야에서 50편이 넘는 논문과 책을 저술하였다. Umble박사는 Louisiana주립대학교에서 수학 학사, 경제학 석사, 경영 과학 박사를 취득하였다.
역자 소개
함정근
1998년에 처음 제약이론을 접한 이후 지금까지 큰 관심을 갖고 연구하고 있다. 제약이론의 국내보급과 확산에도 노력하는 한편, 10여 종의 제약이론 관련 서적들을 번역한 바 있다. 2003년에 소정의 교육을 이수한 조나이며, 수 차례 골드랫 박사가 직접 실시한 세미나, 컨퍼런스 등에 참가해 왔다. 한국표준협회에서 2002년부터 정기적으로 제약이론을 강의하고 있으며, 지금까지 크고 작은 국내 기업에서 30회 이상 교육과 지도를 실시했다. 2001년에 시작된 스터디 그룹은 지금 총 6기까지 모집해 함께 공부하고 있다. 현재 (주)지엠에스에 재직하고 있으며, 한국 TOC 연구회의 상임위원이다.
최원준
서울대학교, 한국과학기술원을 거쳐 플로리다대학교(Univ. of Florida) 산업공학박사 학위를 취득했으며, AGI Jonah, AGI Market Demand-Pull 과정을 이수했다. 대한산업공학회 IE Interfaces 편집위원장을 거쳐 현재 울산대학교 산업대학원장이자 공과대학 산업정보경영공학부 교수로 재직중이며, 한국 TOC연구회 부회장으로 활동중이다.
머리말
21세기로 진입하면서, 제조업의 시장은 점점 더 세계화되고 경쟁이 더욱 극심해지고 있다. 이런 환경에서, 고객은 명실상부한 “왕”이다. 결과적으로, 경영자들은 한층 다양해진 제품을 더 좋은 품질로, 게다가 더 낮은 가격으로 더욱 빠르게 납품해 달라는 점증(漸增)하는 압력에 항상 직면해 있다. 경쟁력을 유지하려면, 제조업은 더욱 생산성을 높여야 하고 고객의 요구에 민감해져야 한다.
그동안, 국내외 여러 회사들에 의해 이 부분에 상당한 진전이 있었다. 그러나 이들 성공사례를 보면 많은 경우 엄청난 노력을 쏟아 부은 후에 얻어진 결과들이다. 더구나, 갖가지 방안이나 프로그램들의 성과를 모두 합쳐본다 하더라도, 경주된 노력에 비해 실제 성과는 턱없이 미흡하다는 것이 공통적인 인식이다. 이는 개선 프로그램의 대다수가 의도는 좋았지만 성과가 매우 실망스러웠기 때문이다. 대부분의 경영자들은 이제 더 이상 실수할 여유가 없다는 점을 안다. 앞으로의 개선 노력은 커다란 성과를 신속하게 내야만 한다.
동기화 경영은 보통 수준의 회사들을 세계적 수준의 회사로 체계적으로 탈바꿈시키는, 상식적이며 과학적 기반의 접근방식이다. 동기화 경영 철학은 도넛 점포로부터 수십억 달러의 투자가 소요되는 반도체 웨이퍼 공장에 이르기까지, 상상할 수 있는 모든 종류의 산업에서 성공적으로 적용되었다. 본서의 저자들은 동기화 경영 접근방식을 이용하여 괄목할 만한 성공을 이끌어낸 많은 회사들에서 프로젝트를 진행한 경험이 있다. 어느 경우에서나, 두 단계를 거쳐 성과를 거둘 수 있었다. 초기 단계에서는 운영 절차와 성과 평가지표를 회사의 목적에 연계시킴으로써, 엄청난 성과를 얻을 수 있었다. 이 단계는 기존의 자원과 절차로부터 최대한 짜내는 과정으로 묘사할 수 있겠다. 이 단계에 이어 지속적 개선의 단계가 진행되었는데, 체계적 방식으로 물리적 제약과 방침 제약들을 밝혀내어 해소함으로써 성과를 예전에 없는 높은 수준으로 끌어올릴 수 있었다. 이와 같은 성공 사례들로부터 가장 만족스러운 점은 단지 달성한 성과가 크다는 점에 있었던 것보다는(성과가 인상적이었기는 했지만), 회사들이 매 기간 지속적으로 개선을 할 수 있었다는 데에 있다!
Spectrum Management Group의 고객으로, 서로 아주 다른 업종의 세 회사가 동기화 경영을 적용해 얻은 성과를 다음에 소개한다.
항공우주
항공우주 업계와 일반 산업용 발전기 업계에 고품질의 단조품을 생산, 공급하고 있는 일류의 모 업체는 1990년 가을, 두 가지 중요한 도전과 씨름하고 있었다. 첫째, 경기 침체로 수주가 점차 줄어들고 있었다. 둘째, 주요 고객사들은 더욱 현대적인 생산관리 시스템을 채택하고, 더 신속하고 신뢰성 있는 납품과 더 철저한 원가 통제를 요구하고 있었다. 따라서 오랜 기간에 걸쳐 확립된 운영관행을 당연시 여겼던 단조 업계는 기본적 운영의 전제를 변화시켜야 할 거센 압력에 직면하게 되었다.
회사의 경영진은 동기화 경영 방식에서 재고를 대폭 줄이면서 회사의 제조 공정을 운영하는 길을 발견하게 되었다. 1991년 4월, 고객 서비스 향상에 대한 점증하는 절박한 요구를 충족시키기 위해, 그들은 동기화 경영 개선의 운동을 시작했다. 그 과정에서, 수십 년 동안 회사 내에서 일상의 의사결정을 위해 지침이 되어 왔던 전통적인 경영의 전제들을 재검토하고 바꾸게 되었다.
초기 2년 동안, 회사 전반적으로 다음과 같이 성취할 수 있었다.
■생산 리드타임 45% 단축
■재고 48% 감축
■불량 폐기와 재작업 31% 감소
■정시납품 능력 44% 향상
5년에 걸친 지속적인 개선을 통해, 다음과 같이 성취할 수 있었다.
■생산 리드타임 76% 단축
■재공품 재고 51% 감축
■완제품 재고 48% 감축
■불량 폐기와 재작업 54% 감소
■납기 지연 사례 43% 추가 감소
이 5년의 기간 동안, 판매는 거의 두 배로 늘었고, 재고 회전율은 279%가 향상되었다. 불황과 호황을 모두 겪었던 5년 동안, 시장 점유율은 지속적으로 증가했다.
가구
1993년 초, 노스캐롤라이나 주 소재의 식당과 침실용 고급 가구를 제조하던 모 회사는 수익성이 떨어져 고전하고 있었다. 품질과 서비스에 대한 오랜 역사와 막강한 평판에도 불구하고, 이 회사의 납품 리드타임과 정시납품 신뢰성은 급속하게 변하는 고객의 기대에 뒤처지기 시작했다. 고객과 대리점들은 다른 제조업체들이 1개월에서 2개월 사이에 공급할 수 있게 되자, 더 이상 3개월 내지 4개월을 기다리려고 하지 않았다.
개선 도구의 모색을 위해 가구 산업계의 문헌을 광범위하게 조사한 끝에, 회사의 생산 담당 고위 임원은 그의 관리팀에게 “The Goal”이란 책을 소개했다. 이 책이 관리자들의 관심을 가장 크게 끈 점은 그 아이디어의 단순함이었다. 그들은 생산과정에서, 자재가 흘러가는 속도를 높이고 납품 능력을 향상시키는 방법을 알게 되었다.
1993년 9월에 경영 성과를 향상하고 회사의 경영방법을 근본적으로 바꾸기 위해서 동기화 경영 개념을 바탕으로 프로세스 리엔지니어링을 시작했다. 회사는 경영 체제에 제품 흐름 팀을 포함시키고 성과 평가지표 시스템을 납품 속도와 신뢰성을 높이는데 뒷받침이 되도록 재정비했다. 이 과정 중에서, 회사는 많은 완제품 재고를 유지하는 “비축 생산(build-to-stock)” 방식을 “주문 생산(build-to-order)” 방식으로 전환했다.
12개월 만에 회사는 다음과 같이 성취할 수 있었다.
■의자와 테이블의 고객 리드타임 71% 단축
■수납장 제품의 고객 리드타임 57% 단축
■납기 지연 사례 90% 감소
■재고 60% 감축
■수주 70% 증가
■신제품 개발 기간 75% 단축
자동차 부품
1980년 중반 경, 130년 역사의 뉴잉글랜드 주 소재의 모 정밀 베어링 제조업체는 자동차 업계의 주요 고객사로부터 납기준수 능력의 전반적인 향상과 제품품질 개선 그리고 가격인하의 압력을 많이 받고 있었다. 회사는 빠르게 진행되는 산업계의 변화를 따라잡고, 급속히 변하는 고객사 요구사항 충족에 고전하고 있었다. 그들은, 지금껏 시행되어오던 생산운영 방법에 근본적인 변화를 이루지 못하면, 시장 점유율을 잃을 가능성에 직면하고 있었다.
납품의 속도 및 신뢰성을 높이면서 가격은 낮추어야 하는 일견 상충되는 요구에 직면하여, 그들은 동기화 경영의 원리가 “사리에 맞는다.”라는 점에서 동기화 경영을 채택하였다. 그럼에도 불구하고, 국내 생산시설들이 7개소에 있고 또 100년 넘는 전통에 기초로 한 표준 운영절차를 가진 회사에게 이 원리의 적용은 커다란 도전이 되었다. 1986년, 초기 실험 프로그램의 성공에 힘입어, 회사는 동기화 경영 사고방식을 제도화하고 또 근본적으로 생산운영을 변화시키도록 개선과정을 착수했다.
10년이 지나, 동기화 경영 사고방식은 전사적으로 표준 정책과 절차 그리고 시스템에 포함되게 되었다. 동기화 경영은 실질적 효과를 계속해서 낳는 지속적인 개선 활동의 일관성 있는 기초구조를 제공하였다. 회사는 오늘, 동기화 경영과 관련해서 크고 작은 체계적인 변화를 이룬 결과, 10년 전에 비해 전혀 다른 회사가 되어 있다. 이와 같은 변화의 누적된 결과는 그야말로 괄목할 만한 것이었다.
지금까지, 회사는 다음과 같이 성취할 수 있었다.
■생산 소요시간 90% 감축 (3개월 이상에서 7일 미만으로 감소)
■원자재 및 완제품 재고 거의 90% 감축
■정시납품율 95% 이상으로 개선
같은 기간 동안, 매출은 50% 이상 늘어, 연간 10억 달러 이상이 되었다.
왜 동기화 경영인가?
모든 사업 조직이 다루어야 할 두 가지 요소가 있다.
1.시장은 전 세계적으로 확대되었고 그 경쟁 또한 극심하다. 조직은 고객 대응능력과 자산 생산성 모두에서 최대 성과를 성취할 필요가 있다.
2.고객을 위해 제품과 서비스를 생산하고 납품하는 데는, 여러 부서의 여러 자원이 관여되는 상호 의존적인 활동들을 관리할 필요가 있다.
지금과 같은 구매자 주도의 시장 환경에서 전통적인 관리방식이 원활히 작동하지 않는다는 사실은 전혀 놀랄 일이 아니다. 전통적 방식의 주된 초점은 공급자 주도의 시장에서 표준품의 “효율적” 생산에 있었다. 또한, 전통적 방식은 조직의 최적화가 조직의 각 단계나 각 요소들에 대한 부분 최적화의 획득을 통해서 달성된다는 가정에 근거하고 있었다. 그러나 (전에 매우 성공적이었던) 전통적 방식의 목적과 방법론 모두가 현재 환경에서는 전혀 유효하지 않다.
회사에서 최대의 성과를 내기 위해서, 근본적으로 타당한 경영 원리와 실용적 도구 및 기법들로 뒷받침되는 효과적인 전략이 필요하다. 전 세계적으로 크게 성공한 회사들이 공통으로 가지고 있는 한 가지는, 그들이 인식하고 있든 아니든, 이 책에서 설명하고 있는 동기화 경영 원리를 결국은 따르고 있다는 사실이다. 동기화 경영은 조직의 자원과 활동을 상호의존적인 네트워크의 요소로 간주하여 조직 전체의 현재 및 미래의 성과를 최적화하는 경영 철학이라고 할 수 있다.
이 책에 제시된 동기화 경영 방식은 조직의 최대 성과를 내기 위한 기본틀을 제공한다. 이 기본틀에는 두 가지 핵심 요소가 있다:
1.현재의 자산과 자원을 효과적으로 이용하여 현재의 수익성을 최대화하는 체계적 기법.
2.지속적인 개선 구상에 전략적으로 집중하여 실행하는 체계적 절차.
동기화 경영 원리는, 조직은 그 조직의 성과 달성 능력을 제한하는 요소들을 이해하고 관리해야 한다는, 단순하지만 매우 강력한 개념에 기초를 두고 있다. 이 요소들이 바로 조직의 제약이다. 오늘날과 같은 고도의 경쟁 시장에서, 조직은 최대로 성과를 내야 한다. 아주 간단히 말해서, 자기 회사의 제약에 대한 이해와 관리 없이, 최대 성과를 확신한다는 것은 불가능하다. 제약의 개념과 그들을 적절히 관리할 필요성은 어떤 점에서 볼 때, 지구의 중력과 마찬가지로 명백하고 피할 수 없는 것이다.
사업의 업무절차를 프로세스별로 재설계하는 현재의 추세 속에서, 제약경영 기법을 비생산 분야에 적용하는 것은 간단하다. 업무 프로세스를 정의하자면 특정 결과를 달성하기 위해 사용되는 특정 입력(input)을 갖는, 일련의 상호의존적인 작업들을 말한다. (개별 작업이나 개별 부서를 위한 것이 아닌) 사업 전체를 위해서 속도, 품질 그리고 원가의 성과를 달성하도록 상호의존적인 작업들을 관리하는 것이 제약 기반(동기화) 기법의 핵심이다.
요컨대, 최적 성과는 오늘날의 시장에서 반드시 갖추어야 할 것이며, 제약 경영은 최적 성과를 얻는데 반드시 있어야 하는 것이다.
이 책에 대하여
이 책은 동기화 경영 철학의 체계를 완전히 세우고 설명한 두 권으로 된 책 중 제1권이다.
1.동기화 경영: 21세기의 이익 기반 생산, 제1권 (Synchronous Management: Profit-Based Manufacturing for the 21st Century, Volume I)
2.동기화 경영: 21세기의 이익 기반 생산, 제2권 - 실행 과제 및 사례 연구 (Synchronous Management: Profit-Based Manufacturing for the 21st Century, Volume II - Implementation Issues and Case Studies)
두 권으로 된 이 책은, 저자들의 1990년대 저서로 폭넓은 독자들의 성원을 받았던 ‘동기 생산: 세계 일류를 위한 원리’ (Synchronous Manufacturing: Principles For World-Class Excellence)에 실린 개념들이 빠르게 발전하면서 생긴 상당한 크기의 공백을 메우기 위해서 저술되었다. 그러나 새 책에는 최근 자료들이 대폭 추가되었다. 이 책에 실린 자료의 60% 이상이 새로운 것이다. 나머지 자료들도 개정되고 다시 집필되었으며, 오늘날 생산 환경에서의 적용을 돕기 위해 많은 예를 제시해 놓았다.
첫 번째 저서인 Synchronous Manufacturing은 산업계와 대학에서 모두 커다란 호응을 얻었다. 많은 회사들이 엄청나게 구입해서 사내 교육 프로그램 교재로 사용하였다. 게다가, 여러 대학이 생산관리와 설계 과목의 교재로 채택했다. 특히 The Goal을 교재로 사용하는 강의에서는 전형적인 필독서가 되었다.
Synchronous Manufacturing은 The Goal에서 소개된, 빠른 속도로 발전해 가는 동기 생산의 원리들을 충분히 설명하고 있는 첫 번째 저작이다. 이를 기초로, Synchronous Management는 복잡한 생산 조직의 성공적 경영에서 필요한 핵심 요소들을 집약하고 있다.
저자들은, 책 제목을 Synchronous Manufacturing 그대로 사용하면 많은 독자들이 이 책의 내용이 오직 생산 현장의 활동에만 적용된다고 오해할 것이기 때문에, 책 제목을 Synchronous Management로 의도적으로 바꿨다. 한 회사가 성공하려면, 기업의 모든 부서가 공통적인 사업 전략 계획에 따라 팀으로서 함께 일해야 한다. 이 두 권의 책이 생산 부문의 기능에 중점을 두고 있기는 하지만, 동기화 경영 원리를 제조 기업의 모든 부문과 활동에 적용하는 것도 역시 강조하고 있다.
제1권에서는 동기화 경영의 근본적인 개념을 설명하고 다양한 기능 영역들에 관련된 실제 예들을 다수 제시한다. 제2권에서는 동기화 경영 원리들을 복잡한 생산 환경에 적용하고 가장 중요한 적용상의 과제들을 정리하고 또한 여러 사례연구를 통해 핵심 개념을 설명한다.
이 두 권을 읽고 나면, 동기화 경영의 추진자들은 회사의 수익성 제고(提高) 능력을 결정하는 핵심 문제들을 더 잘 이해하게 될 것이다. 또, 그들은 조직을 위해 성공할 수 있는 응집된 사업 전략계획을 세우는 데에 필요한 운영 방침과 절차를 설계할 수 있는 능력을 갖게 될 것이다.
이 책들을 읽고 나면, 학생들은 생산활동의 관리에 있어서의 핵심적인 과제들을 확실하게 이해하게 될 것이다. 학생들은 또한 어떤 업종에서든 핵심 시스템을 분석하고 개선하는 증명된 체계적인 방법을 익히게 될 것이다.
책의 구성
이 책의 목적은 동기화 경영의 새로운 중요한 철학과 특별히 제조 기업에서 업무 흐름 관리에 동기화 경영의 적용 방법을 제시하기 위함이다. 이 책에서는 전통적인 생산관리 관행에서 아주 중요한 취약점들을 밝혀내며; 생산을 운영, 관리하는 데 필요한 기본 원리를 개발하며; 제조업체에서 제약이 끼치는 중요한 역할을 알아보며; 조립 라인, JIT(Just-in-Time, 적시생산방식) 및 MRP(manufacturing resource planning, 제조자원계획)라는 각 물류 시스템의 기초를 이루는 원리들을 검토하고; 동기화 경영 철학에 부합하는 보편적으로 적용가능한 물류 시스템을 개발하며; 그리고 조직의 성과를 개선할 기회를 일관되게 찾아내고 그 우선순위를 정하기 위한 기본틀과 프로세스를 제시한다.
제1장에서 사상 최초로 동기화된, 즉 JIT 생산 시설이라고 할 수 있는 Henry Ford의 Fordson 공장에 대한 역사적 고찰부터 한다. 미국 제조업체들이 경험한 경쟁력 상실의 어려움은 Henry Ford의 교훈을 잊고서 시대에 뒤떨어지고 자기 제한적(self-restrictive)인 경영 시스템을 적용하고 있는 데에서 비롯된 결과이다. 경쟁력을 얻는 것과 린(lean) 또는 동기 생산을 하는 것 사이에 직접적인 상관관계가 있음을 명확하게 보일 것이다.
제조업체에서 의사결정 사항을 평가하고 성과를 측정하는 전통적인 원가 기반의 절차는 비효과적일 때가 많다. 이것은 부분적으로는 적합한 정보의 부족 때문이기도 하고 또한 부분적으로는 역기능적인 행위를 조장하는 성과 평가지표 때문이기도 하다. 제2장에서, 원가 시스템의 오류가 무엇인지 분명하게 밝힌다. 이 논의에는 전통적인 방식은 물론 활동기준원가회계와 같은 새로운 시스템도 포함된다.
제3장에서, 성과 평가지표와 평가 시스템을 더욱 자세히 논의한다. 또, 제조업체에서 의사결정 사항과 성과를 평가하기 위한 강력하고 입증된 운영상 평가지표들을 설명한다.
전통적인 제조업 경영 관행 중 많은 것들이 고칠 필요가 있는 원리에 근거하고 있다. 제4장에서 생산 환경의 성격을 규정하는 의존성과 변동성의 파괴적인 영향을 검토한다.
보틀네크(bottleneck) 자원과 비 보틀네크(non-bottleneck) 자원 간의 차이점을 제5장에서 설명한다. 보틀네크 자원과 비 보틀네크 자원 간의 중요한 차이를 이해하면, 새로운 생산 경영의 원리를 개발할 수 있다. 이 새로운 원리를 적용하면 더욱 효과적으로 생산 조직을 관리할 수 있다.
제약은 모든 사업의 성과의 한계를 결정한다. 제6장에서 제약과 관련한 중요한 과제에 초점을 맞춰 모든 조직에 존재하는 여러 가지 형태의 제약을 밝혀내 분석한다.
물류 시스템의 발전에 대한 내용이 제7장에 설명되어 있다. 널리 사용되고 있는 3가지 시스템, 즉 조립 라인과 제조자원계획(MRP II) 그리고 JIT 시스템을 분석한다. 각각의 강점과 약점을 밝혀내고, 그 근저에 있는 원리를 동기화 경영의 기본 원리와 비교한다.
드럼-버퍼-로프(Drum-Buffer-Rope)로 알려진 동기화 경영 물류 시스템을 제8장과 제9장에서 설명한다. 이 물류 시스템은 동기화 경영 철학의 모든 요구사항을 충족시키며, 모든 종류의 생산 환경에 보편적으로 응용된다. 드럼-버퍼-로프 물류 시스템은, 최소의 재고와 운영비용으로, 시장 수요에 맞추어 완제품을 생산하도록 공장 내외의 자재 흐름을 주의 깊게 통제한다. 이 물류 방식에서 중요한 점은 전체 시스템에서 모든 물리적 제약과 방침 제약, 그리고 시장 제약을 찾아내는 것이다. 이 제약들은 공장의 모든 자원에 대한 계획, 일정수립 그리고 통제를 좌우한다. 이러한 과정을 통하여 얻어지는 동기화 경영 시스템은 최소한의 혼란으로 자재가 공장을 신속히 지나가며 흐름이 원활하고 끊임없는 시스템이다.
제10장에서, 소규모 사례연구를 제시한다. 사례연구를 통해 드럼-버퍼-로프의 실질적 적용을 설명한다. 복잡한 조직에서 계획과 통제에 대해 제기할 수 있는 중요한 질문들에 대한 답을 구체적으로 제시한다.
제11장에서 사업성과를 향상시키는 체계적인 접근방식을 단계적으로 제시하고 충분히 설명하도록 한다. 이 장에서 제시되는 지속적인 개선 프로세스는 제약 기반의 프로세스이다. 이 프로세스는 모든 개선의 기회를 조화롭게 집약할 수 있어, 개선은 무작위적이지 않고 서로 동떨어지지 않으며 보완적이 된다. 또한, 제시된 접근방식을 통해 기업 부서들의 의사결정을 개선하였던 사례도 많이 소개한다.
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